B端产品的建设过程中的5个阶段

B端产品的建设过程中的5个阶段
2019-11-07 15:27:51

从实际工作实践出发,详细分析和介绍了B端产品的整体施工过程,供大家参考和学习。

绩效管理体系是实施公司绩效管理体系的重要工具。两年前,当该公司刚刚从C端产品转向B端产品时,它是一个全新的内部系统,处于内部测试阶段。三月接手,四月开始第一次审判,我感到不安。今天,我想总结过去两年的经验,回顾一下这款产品的难点。

两年来,我把他分为五个阶段:问题爆发期、系统稳定期、强化管理期、政策调整期和过程闭环期。

我希望这对新上任的B端产品经理有一定的启发。

当系统上线时,如果可能的话,它必须通过试点并慢慢扩大其范围,这对产品的声誉和运营非常重要。在此阶段,主要解决以下问题:

第一季度绩效管理系统上线时,理想与现实的碰撞、不同部门流程差异的碰撞、不同角色操作范围的碰撞,导致各方反馈、问题查询定位、流程重新排序等不可避免的高强度加班。

面对这种情况,你只有一个选择:“快速反应,解决问题”,以确保系统不会被放弃。

在这三个月里,基本上处理了以下五类问题

主要是计划发布和绩效评估两个阶段的数据调整,包括系统问题引起的数据错误和试验方提交时产生的错误数据。它需要通过sql开发进行调整。

从表中可以看出,在过去的三个月里,第二季度逐月下降。5月中旬,它为系统管理员打开了调整数据的权限条目,导致6月份开发和处理的数据问题为零。

这种问题基本上属于小的调整,例如文档的调整和数据表示的调整。在试用的第一个月,这种调整将相对较大,便于用户更好地理解和使用系统。

5月份下降,6月份再次上升,主要是因为5月份新增功能点较多,是对5月份新增功能点的补充。

这类问题也逐月下降,主要是因为在试运行期间,原系统设计与实际运行使用场景之间的冲突逻辑不适用,如对人员的信息提醒不正确、合规性判断不正确、因人员变动(如调动和调动)导致的计划发布和绩效评估列表不准确等。

这些都是耗时的项目,在过去三个月中梳理了三个主要流程。在试点过程中发现,这些问题与实际业务流程存在严重差异,或者促进了极其困难的流程,这在很大程度上影响了数据监控的使用或风险,例如季度流程的重建和绩效等级分配的审查流程。

这种任务主要集中在提高过程的可用性、效率和便利性上。

在试点的第一季度,主要任务是处理试点期间的在线问题,并对系统流程的不合理性进行重新排序。

试点第二季度,将调整经营重点和产品设计:

试点部门宣传、政策流程排序、问题解决、新需求收集、试点效果研究。

经过六个月的建设,整个绩效过程的在线运行已经满足了公司所有组织的基本需求。第三季度,系统将推进精细化管理,主要体现在:移动办公和数字控制。

随着目前移动设备的普及,对移动办公的需求已经成为必然。在完成在线过程后,切换到移动终端已经成为一种势在必行的趋势。

随着业务的发展和人事考勤制度的变化,休假、出差和非正常工作时间制度都要求推出移动办公,因此这已成为这一时期的一项重点工程。

在完成基本流程和积累基本数据之后,经理们将逐渐要求如何使用这些数据,我们可以从一堆数据中得到什么,以及我们应该如何做。

例如,用于数据的综合分析(结果分布、个人趋势等)。),经理可以更及时地沟通和指导绩效流程,并快速识别绩效检查员。

这是一个相当特殊的时期,在正常情况下不会发生,但只会发生在多个公司使用它并需要生产产品的情况下。这只是一个简短的介绍。

在此期间,本集团进行了战略性重组。半年来,我们经历了系统分裂,并引入了两家不同公司的绩效政策整合。

关键问题主要有两个方向:

经过一年的连续功能叠加和重大政策整合,我们需要定期安顿下来,重新审视系统。

结合用户反馈、日常处理问题以及系统流程的重新排序和评估,您会发现许多细节并不形成闭环。有些链接需要手动离线功能,而有些在线过程不太顺利,不能完全释放离线操作。

系统还需要一段休息时间来润色和保存细节。主要方向如下:

产品的生产过程只不过是以下过程。在这些过程中,循环没有限制。来吧,大家!

绩效管理是一个连续的过程、方法和工具。绩效管理体系也需要可持续发展。它需要对需求的敏感捕获以及持续的更新和迭代,以便以更好的姿态进行更现实的性能管理。通过绩效管理,团队领导可以使他们的个人目标和团队目标与组织的战略方向保持一致,从而使公司能够识别、衡量和发展员工绩效。

接下来,我们的绩效系统将深入研究数据分析和流程细化控制,希望有机会继续与您分享。

这篇文章最初是由@candy发表的。每个人都是产品经理。未经作者许可,禁止复制。

主题地图来自unsplash,基于cc0协议。

北京28下注 福建十一选五开奖结果 上海十一选五 陕西十一选五开奖结果 pk10两期必中